Hvem er det i virkeligheden, der ikke er forandringsparat?

I rigtig mange virksomheder taler man om, at en af de største udfordringer er, at medarbejderne ikke er forandringsparate.

Manglende forandringsparathed bruges som forklaring på at strategierne ikke eksekveres, at salgsmålene ikke opfyldes, og på at resultaterne udebliver.

I vores daglige arbejde har vi berøring med rigtig mange organisationer, og vi møder rigtig mange mennesker – både på ledelsesniveau og på medarbejder niveau.

Lad os starte med at slå en ting fast: vi oplever ikke, at det er medarbejderne, der ikke er klar til forandringer - oftest tvært imod.

Medarbejderne møder forandringer og agerer i dem hver dag!

➢ Arbejdsgange der ændres og effektiviseres.

➢ Organisationsændringer der medfører, at afdelinger slås sammen og dertilhørende nye kollegaer, som man skal forholde sig til og arbejde sammen med.

➢ Salgsmål der øges.

Dette er bare få af de mange ændringer, som er blevet en del af hverdagen.

Vi tror udfordringen ligger et helt andet sted, nemlig hos ledelsen.

Mange ledere har været ledere i en del år, og har mere eller mindre brugt deres nuværende lederstil siden første lederjob.

Heldigvis har mange løbende gennemført lederuddannelser, hvor de er blevet undervist i nye ledelsesdiscipliner.

Men hånden på hjertet ledere, når hverdagen rammer efter et fantastisk inspirerende lederkursus, hvor meget tid har vi så brugt på at ændre ledelsesstil? 2% - 3% - 5% af vores arbejdstid?

Er det i virkeligheden ikke sådan – at skal vi være helt ærlige overfor os selv – så er vores grundlæggende lederstil stadig den samme, som den var i vores første lederjob?

Ledelse anno 2012 stiller helt anderledes krav til os som ledere.

Vi skal være langt mere tydelige i vores kommunikation. Vi skal på en og samme gang stille krav og give frihed til den enkelte, ellers vil vores medarbejdere ikke arbejde under os.

Vi skal kunne omsætte de evigt omskiftlige strategier og målsætninger til handlinger i hverdagen.

Vi skal kunne engagere og motivere vores medarbejdere ud fra det ståsted, hvor de nu engang hver især står.

Kort sagt: vi skal konstant være i stand til at tilpasse og forandre os selv og vores lederstil!

Vores største udfordring er, at mange af os ikke føler, at vi er klædt på til denne konstante forandring.

Vi ønsker i bund og grund ikke at ændre os – ikke fordi vi ikke kan, men fordi vi ved, hvor meget vi skal arbejde med os selv for at foretage disse ændringer.

Vi ønsker ikke konstant at kaste os selv ud på usikker is, hvor vores medarbejdere, for ikke at tale om vores egne ledere og vores lederkollegaer, så let som ingenting kan gennemskue, at vi faktisk ikke mestrer denne her disciplin kaldet "ledelse" – at vi famler i blinde.

Den gode "nyhed" er, at det er helt naturligt for os mennesker, at have denne følelse – vi er jo mennesker!

Det er nemlig sådan, at skal vi mennesker kunne håndtere forandringer, skal vi kunne bevare bare en lille flig af kontrol og føle os trygge i vores omgivelser. Vi skal kunne nå bunden i det dybe bassin, om det så bare er med tåspidserne!

Vi skal kunne se os selv og kunne anvende nogle kendte vaner og handlemønstre. Kan vi ikke det, kryber vi helst uden om.

Den dårlige "nyhed" er, at selvom det er naturligt og menneskeligt, så går det bare ikke, hvis vi fortsat ønsker at være ledere.

Når virksomhedens øverste ledelse har lavet en ny strategi, og vi får den præsenteret på et ledermøde, forventes det af os, at vi kan bakke 100% op om den, når den 2 dage senere præsenteres på et morgenmøde for hele organisationen.

Det forventes af os, at vi kan svare på uddybende spørgsmål fra vores medarbejdere. Og det forventes af os, at vi kan omsætte strategien og værdierne ned i de mindste detaljer om det, der vedrører medarbejdernes hverdag.

Men det kan vi ikke nødvendigvis.

Ikke fordi vi ikke kan se ideen i den nye strategi, og ikke fordi vi ikke kan se nødvendigheden i at få den implementeret, men fordi vi ikke engang selv kan mærke den i vores lederkrop.

Så hvad er det mest naturlige for os mennesker at gøre, når vi ikke ved hvordan vi skal agere anderledes? Svaret er simpelt: at gøre som vi altid har gjort!

At sige til os selv og vores medarbejdere: "vi må se hvad der sker" - er det samme som at sætte sig på sine hænder og vente på, at nogen kommer og fortæller os helt præcist, hvad vi skal ændre, og hvordan vi skal ændre det.

Men der kommer ikke nogen, for vi er jo ledere. Når vi ikke giver udtryk for, at vi ikke ved, hvordan vi skal agere i det nye, så er det, i topledelsens øjne, tegn på, at alt er godt, og at vi gør, som vi har fået besked på.

Så kære ledere, det er ikke vores medarbejdere der ikke er forandringsparate – det er os som ledere, som ikke er forandringsskabende.

Det er på tide, at vi som ledere stopper op, og tager ansvar for alle de fejlslående strategi implementeringer, og ikke peger fingre ad vores medarbejdere, og giver dem skylden for, at vi ikke lykkes!

Det er på tide, at vi kommer ud af busken, og fortæller vores topledelse, at vi ikke er klædt på til at implementere de nye strategier og ændringer!

Kun når vi finder modet til at give udtryk for vores mangelende kompetencer, er der håb forude.

Det er ingen skam ikke at besidde en bestemt kompetence, men det er en dødssynd ikke at give udtryk for det, og gøre noget for at ændre på det!